９．営業がつくり、製造が売る

●製造・開発・営業のフレームワーク

　企業の形態は、製造と開発さらに営業の３つの柱に例えることができます。それらをフレームワークで表すと家の形を模したようになります。屋根部分には生産活動としての結果である利益とキャッシュフローがあり、両方の柱に営業と開発があり、土台として製造があります。それをつなぐ天井部分のマネジメントには人事や財務があります。製造は地面の中に埋まっており、見えない存在になっています。その家の図の中で屋根を持たせる天井部分にマネジメントがありますが、その天井は薄く描かれています。その意味は、物をつくるというプロセスから言うと、製造はこのマネジメントには直接関わらないということです。つまり、人事や財務（コスト）のマネジメントは、物の流れには関わっていないのです。

しかし、特徴的なこととして、製造の部分は地面の中に埋もれていますが、最もお金を投入されていて一番リソースが多い部分になります。そして人員も最も多く、外部から余り目立たないことが挙げられます。製造はトップマネジメントから遠い存在になっていることも表しています。この部分のマネジメントは、開発や営業には非常に関心を持っていますが、製造についてはほとんど関心を持っていません。ある会社の営業部長がめでたく社長に昇格したのですが、２ヶ月間のうち製造現場に顔を出したのは、わずか一回という情けない話を聞きました。新しいトップが製造現場に関心がないことがわかり、従業員たちはがっくりきたそうです。以前の社長は毎日数回も製造現場に足を運んで色々と声をかけていたので、従業員も気楽に挨拶や言葉を交わしていました。トップがしっかりしなければ、企業は生き延びることはできませんね。

マネジメントの一般的な定義は、組織として成果を挙げることであり、いかに上手く力を発揮して、目的を達成するかということです。しかし、人事や財務は利益を上げていません。利益を出しているのは製造や開発、営業なのです。

●営業がつくり、製造が売る

さて、その製造や営業の関係を考えてみましょう。一般的には売るのが営業で、つくるのが製造となっています。売上は営業の責任で、費用やコストは生産の責任という分業も常識化しています。ですから、それぞれの部門で利益を上げるため、営業は売上を伸ばすことばかり行い、製造はコストダウンに一生懸命になりがちです。会社としてではなく部門だけのことを考えて、お互いの連携は少ないことが多いようです。本当は、しっかりとした生産システムができているから売上が上がるのであって、営業だけが売上に貢献しているわけではないのです。利益向上は各部門が本当に連携して初めてできるものです。

逆説的な言い回しですが、営業がつくって生産が売っていくということを説明します。営業がつくるというのは、お客様とのやり取りから、注文の取り方、納期を調整したりして、お客様から頂いた受注を、平準化して生産計画に落とし込むことです。本当にその注文の取り方でよいか、いつまでも大ロットではなく、本当に必要な数量はもっと少なくてよいのではないか。本当にその納期でよいか、短納期ならお客様は在庫を抱えなくても済まないか。必要な物を必要な時に必要な数だけ納品できれば、工場の生産計画は変動の少ないものにならないかと考えるわけです。大ロットから小ロットになると、営業のレスポンスがよくなり、納期対応がよくなり、結果的に売上の増加に結びついてきます。当初は営業の人はこのことが理解できませんので、製造の人が丁寧に説明し納得させることが必要です。

このように受注の変動の波を平準化して、バラツキを少なくした生産計画を立てることができますと、生産がスムーズになります。そして前工程の部品も変動が少なく安定してきます。これが発展していきますと、かんばんの運用が可能となります。かんばんの運用は、この平準化が前提になります。

●多品種少量生産の体制づくり

製造はつくることではなく売ることになりますが、やるべきこととして受注があったものをすぐにつくれる体制にしておかなければなりません。営業や開発の皆さんが、お客様から頂いた受注を確実に出荷して、売上に寄与しなければなりません。つまり、営業や開発の仕事をやりやすくすることが製造部門の改善になります。営業や開発が苦労して受注してきたものが、性能が出ないとか品質がよくないなど生産要因ですぐに出荷できなければ、ビジネスチャンスを逃してしまうからです。そのためにも、多品種少量生産ができるようにして、すぐに売れるようにしておくことが重要になります。

多品種少量生産方式にするには、次の３つの取り組みを実施することになります。

①　段取り替え時間短縮です。これは、時間単位から分単位に短縮し、さらにはワンタッチ段替えという

数秒間まで時間短縮に挑戦していきます。多品種の生産になりますと、段取り替え回数は増加しますの

で、単純にそのままであれば1日の稼働時間が少なくなります。そのために回数が増加しても、総段取り

替え時間を減少させることが必須になります。

② リードタイムの短縮です。これは、設備故障を自主保全などで徹底的に減らしていき、結果として仕

掛りを削減することで、リードタイムを短縮していくものです。自分の設備は自分で守るようにし、リ

ードタイムも日単位から時間単位に短縮したいものです。仕掛りの多さがリードタイムを長くしていた

のです。小ロット化もやります。

③ 高い品質レベルの確保です。これは、つくった後で検査をして不良をはねるのではなく、1個1個各工

程内で検査するもので、オペレータ自体が検査員も兼ねて（自主検査）、それを標準作業に組み込んで

いきます。ポカヨケなども取り込んで、不良率を％レベルからPPMレベルに削減していきます。