●今までの組立の視点を180度変えてみませんか

   仕事=作業ではなく、仕事＝作業＋改善でなければ競争に負けます。また作業＝主体作業＋付帯作業＋ムダと書くこともできます。とりあえず付加価値を生まないムダを外しますと、主体作業とそれに付随する付帯作業になります。主体作業は、主に付加価値を生む作業になり、加工や組立がそれに相当します。

   例えばネジ締め作業では、ネジを取る→ネジ頭を確認し、持ち替える→ドライバーを取る→ドライバーのビットをネジ頭の凹みにセットする→母材にネジをセットする→ドライバーを回す→締め付ける→最後の１ターンで締めたことを確認する→ドライバーを離し、ネジ頭の損傷がないことを確認する→ドライバーを元に戻すという一連の作業を考えます。付加価値を生むのは、わずかネジをドライバーで最後の１ターンを回転させて締結する作業だけです。このように見ていきますと、主体作業の中でも付加価値を生んでいる作業は、ごくわずかで全体の作業の5から10％以下となってしまいます。

   言い換えますとネジ締めの作業は、ネジを最後の1ターンを回して締結することを指します。その他の作業は、できるだけ省いたり、少なくしたりして、価値ある作業に置き換えて、必要な作業のみを結合していけば、非常に短時間でも完成品ができ上がり、競争力を持つことができます。加工においても同様です。刃具で加工物を削っている時だけが価値があります。さらに追及していけば、その加工時間や加工方法を見直すことで時間短縮することができ、しかも狙った品質を得ることも可能になります。

  付帯作業は、主体作業の補助的な作業になり、検査、手直し、段取り替え、ピッキング、運搬、格納、梱包、さらに棚卸作業もこれに当たります。付帯作業をもっと細かく見ていきますと、加工する際の材料準備、生産指示書の確認、加工プログラムの準備と確認、冶工具の準備、設備や機械へ材料のセット、加工前の刃具の調整と確認、切粉除去、給油、監視、微調整などがあります。つまり組立てるとか加工するといわれている作業には、付加価値が本当に少ないことが見えてきます。

  それなら組立てることや加工することを別な視点から見て、本当に必要な作業は何かと根本から考え直すことで、全く違う方法で求められている機能の代替ができるヒントを発見できます。またその工程だけを担当するのではなく、前後工程さらには付帯作業も含めて取り込むことも考えてみると、視点がまったく違ってくるものです。またそのものの作業を、別な方法で代替できないかと考えてみましょう。

●作業の多くは、探す、考える、悩む、迷うに時間を使う

 　段取り替え作業を観察していますと、時間がかかるのにはやはり理由があることがわかります。段取り替え作業の事前準備においても、治工具や材料、さらに金型、オーダー用紙、チェックリスト、段取り替え台車など、いずれも「探す」、「考える」、「悩む」、「再確認する」、「迷う」といった本来の作業とは違うことに多くの時間を要しています。そして実際の段取り替え作業、後始末においても同様です。何も段取り替え改善をしていない場合、これらの行為が段取り替え時間全体の30から90％も占めています。これは段取り替えに限ったことではなく、加工や組立作業、ピッキング作業、運搬や格納作業、さらには検査作業、事務作業に至っても同様です。むしろ作業改善がほとんど行われていない作業は、この比率がもっと高くなるはずです。

 これを改善するために、まず５S活動を行います。要るものと要らないものを区分して、要らないものを廃棄します。そして要るものは使う時間軸に合わせて置き場所や置き方を変えて「整理」します。次は作業場を「清掃」により綺麗にして、不具合個所の発見とそれが再発しないように防止策を講じます。そして取り出しやすく、しまいやすくモノを「整頓」します。その時には、表示標識をセットにして、誰がやっても迷わずできるようにします。この時にきちんと目的を理解していないと、ただ見かけの状態だけを繕うことになりかねません。ここでひと工夫を入れます。何も考えないとただ置いておけばよいと思いがちですが、取り出して元に戻す時に、どこにあるか探すことから始まり、どのように戻せばよいかといった調整するという合わせる行為になり、ムダとなってしまいます。

 合わせるということは、狙いながら調整をすることなので、人によってバラツキが発生します。これをなくすため、「調整しながら合わせる」から「当てて入れる」という、簡単で確実な方法に考え方を変えて時間短縮を図っていきます。調整作業におけるポイントを探す、これで良いか考える、さらに本当でそれでよいか悩み迷うことになります。「合わせる」から「当てる」ようにして、その手前からラフガイド、丸みをつけたりC面をつけたりしてすんなり誘導ができるようにします。また同じ色で合わせる、同じ形状にする、数字や文字などの組合せを行って間違えないようにします。この考え方が大事です。当てるというのは迷わず作業を簡単にすることを意味します。

●調整作業をなくすと時間短縮や品質向上になる

 その調整作業は人によってバラツキが異なります。簡単な事例ですが、ある古い設備の段取り替え時の調整作業において、基準点を見つけるのにベテランは3分くらいで合わせることができますが、新人や見習いだと10分以上もかかっていました。そこで2つの対面する個所にクボミを設けて、そこに赤い印をつけた

●考えているだけでなく、まず形にしてみる

 　形にして初めてわかり、納得することが実に多いものです。知っているからとか、わかっていると思っても、できることとはまったく次元が違います。また聞いただけや見ただけでなく, 実際にできることで体験となり、手を使って形をつくることで、体に浸み込むようにしていけば、相手は納得しやすくしかも忘れにくいものです。社内ですぐにできる整理、整頓、そして清掃の５S活動でも、やれることはすぐにやってみるべきです。これで綺麗に片付いてスッキリしたことも納得できますが、それはあくまでもあったものを整理して廃棄したり、片付けたりしているものであって、何かを形として作り上げるといったものではないので、達成感はあっても納得感はもう一つかと思います。

　形あるモノの事例として最近良く効果を上げているのが、「生産管理板」です。これは最低今日と明日の生産計画が見えるようにしたもので、付け加えるならば段取り替えがいつ発生するかどうか、またその時間がどれくらいなのかが一目で見えるようにしたものです。一つのことを徹底して活用し始めて、社員がいつもそれを見て作業を順番通り行うようになれば、仕掛は減ってしかもリードタイムは安定してきます。負荷状況を見えるようにして、段取り替え中、計画停止、故障、メンテ中、生産中などの稼働状況も見えるようになれば、それらに連動して管理監督者の動きに迷いがなくなり、異常が少しずつ減っていくのがわかってきます。

　形をつくりそこに魂と入れるという言葉がありますが、ルールを作成して毎日その場に関係者が集まり、短時間でも顔を合わせて合意を取り、さらに何か伝え合うことも顔と顔を合わせて目配せすることが肝心なのです。さらに「人員配置板」もできると、今日の欠勤者、誰がどの生産現場に配置されているか、応援は誰がいつどこに行けばよいかなどの組み合わせが良く見えるようになり、社員も関心を持って見るようになります。

　また「段取り替え台車」も効果がある形づくりです。これがあると外段取り時間を簡単に３割以上も削減できますので一気に効果が見えます。また内段取り時間の削減に「オカモチ」といって、工具類をお膳のように並べて設備内に持ち込んで、振り向き作業をなくして時間短縮するものを用います。またこの「オカモチ」を設備の上に取り付けて、２軸や３軸のアームに付けて自在に折り曲げることで、簡単に出し入れできるようにした改善も非常に安価でしかも効果の出る事例です。安価で簡単に製作できることが横展開を容易にしています。これらを上手く起爆剤にして活用するのが今回のヒントになります。形にして見えるようにして、それを使うことによってアイデアがさらに生まれ、アイデアがアイデアを呼ぶようになり、改善の意識が変わっていくのです。

●職場から部門、フロア、そして工場に横展開していく

●いつまで経っても不良がなくならない

 　工場視察をすると、多くの工場で至る所に不良品や手直し品が放置されているのを見かけます。空きスペースができると、すぐにその場所に吸い寄せられるようにそれらが集まってきます。隠したつもりでも、毎回やっているとそれが当り前になってしまい、オペレータは何も感じなくなってしまうものです。まるで類は友を呼ぶかのように、何時まで経ってもその現象はなくなりません。そればかりか不良は増殖するばかりで、何時になったら片付くのか見当もつかなくなるものです。不良対策にあの手この手を使って対策を講じておられると思います。でも再発しているのは、やはり絆創膏を貼って応急処置をする程度で、“よし”と済ましているからと想像されます。これは機会損失です。

　不良や手直し品が発生する原因や対策を伺っても、ほとんど表面的な原因と対策しか回答が返って来ません。なぜなぜ？と２回訊ねてもその先のなぜ？が続きません。せめて３回以上そのことに対して突っ込んだ説明が欲しいと思います。また手直しの認識については、調整や追加工などをして良品にするから不良ではないというオペレータもおられることにびっくりさせられます。手直しをするとその何倍の工数がかかりますが、その工数はオペレータにとっては就労時間内なので痛くもかゆくもありません。しかも終業前に生産数の未達成が判明しても、後は時間延長しか対応できません。残業となると、単なるオペレータの残業代だけではなく、設備を稼動させるための動力費、さらに光熱費なども加算されて思いもよらぬコストがかかりますが見えてきません。

　経営者にとっては顧客からお金をいただけるのは、加工費と組立費、言い換えるなら付加価値の分だけです。後は自社から余分なコストを持ち出して原価を高騰させるだけですが、現場の人にはなかなか理解できません。コストが上がれば利益は少なくなり、結局自分たちの給料に反映されますが、直接感じ取れないのでわからないのです。月給制になっていますから、原価高騰に反映することがわからなくなるのでしょう。

　このことをトップやマネジャーがわかりやすく現場の人たちに説明して、納得させて行動を変えてもらう必要があります。結果が出ないことには伝わったことにならないと考え直して欲しいのです。社内でわかっているようで、本当は伝わっていないことが非常に多いのが実態なのです。こうなると躾と一緒で、何度も何度も言ってきかせるくらいの決意を持って対応する覚悟が必要です。本当にもったいないと思う機会損失です。このことを金額換算すると、売上げの１割以上でもなるかとタヌキ算をしたくなるほどです。

●犯人捜しから恋人捜しに発想を替えてみる

●製造・開発・営業のフレームワーク

 　企業の形態は、製造と開発さらに営業の３つの柱に例えることができます。それらをフレームワークで表すと家の形を模したようになります。屋根部分には生産活動としての結果である利益とキャッシュフローがあり、両方の柱に営業と開発があり、土台として製造があります。それをつなぐ天井部分のマネジメントには人事や財務があります。製造は地面の中に埋まっており、見えない存在になっています。その家の図の中で屋根を持たせる天井部分にマネジメントがありますが、その天井は薄く描かれています。その意味は、物をつくるというプロセスから言うと、製造はこのマネジメントには直接関わらないということです。つまり、人事や財務（コスト）のマネジメントは、物の流れには関わっていないのです。

   しかし、特徴的なこととして、製造の部分は地面の中に埋もれていますが、最もお金を投入されていて一番リソースが多い部分になります。そして人員も最も多く、外部から余り目立たないことが挙げられます。製造はトップマネジメントから遠い存在になっていることも表しています。この部分のマネジメントは、開発や営業には非常に関心を持っていますが、製造についてはほとんど関心を持っていません。ある会社の営業部長がめでたく社長に昇格したのですが、２ヶ月間のうち製造現場に顔を出したのは、わずか一回という情けない話を聞きました。新しいトップが製造現場に関心がないことがわかり、従業員たちはがっくりきたそうです。以前の社長は毎日数回も製造現場に足を運んで色々と声をかけていたので、従業員も気楽に挨拶や言葉を交わしていました。トップがしっかりしなければ、企業は生き延びることはできませんね。

   マネジメントの一般的な定義は、組織として成果を挙げることであり、いかに上手く力を発揮して、目的を達成するかということです。しかし、人事や財務は利益を上げていません。利益を出しているのは製造や開発、営業なのです。

●営業がつくり、製造が売る

 
   さて、その製造や営業の関係を考えてみましょう。一般的には売るのが営業で、つくるのが製造となっています。売上は営業の責任で、費用やコストは生産の責任という分業も常識化しています。ですから、それぞれの部門で利益を上げるため、営業は売上を伸ばすことばかり行い、製造はコストダウンに一生懸命になりがちです。会社としてではなく部門だけのことを考えて、お互いの連携は少ないことが多いようです。本当は、しっかりとした生産システムができているから売上が上がるのであって、営業だけが売上に貢献しているわけではないのです。利益向上は各部門が本当に連携して初めてできるものです。